MEGVÁLTOZOTT ELEMZŐI STRATÉGIÁK A MICROSOFTNÁL

Ahogy a járvány folytatódik, és sokan hibrid ütemterv szerint dolgoznak, a Microsoft elemzőkutatói rájöttek, hogy az alkalmazottak elkötelezettségének méréséről át kell állniuk az alkalmazottak érvényesülésének mérésére.

Hajnal Klinghoffer és Elizabeth McCune a Microsoft People Analytics munkatársai cikkükben beszámolnak arról, hogy változott meg a gondolkodásmódjuk a mérésekkel és az adatfeldolgozással kapcsolatban.

ELKÖTELEZETTSÉG VS. ÉRVÉNYESÜLÉS

A szerzők hosszan vizsgálták az alkalmazottak elkötelezettségét, gyakran hónapokig elemezték a beérkező adatokat és hosszú elemző folyamatok révén alakították ki a stratégiájukat, mégis állandó nehézségekbe ütköztek, komoly kihívást jelentett az elkötelezettségi mutatók pontos definiálása. Annak ellenére, hogy az alkalmazottak elkötelezettségi pontszámai azt jelezték, hogy a dolgok jól mennek, a mélyebbre ható elemzések során világossá vált, hogy az alkalmazottak valójában küszködnek. Hogy pontosabb képet kapjanak, fél évente rövidebb, de célzottabb felméréseket végeztek az alkalmazottak körében, ebben pedig a Glint munkavállalói sikerplatform is partnerük volt. Túl mutatva az elkötelezettségi mutatók mérésén, megsokszorozták a forrásaik számát, hogy árnyaltabb képet kapjanak.

Kathleen Hogan „ The 5 P’s ” nevet adta annak az elemző platformnak, amin keresztül, a Maslow-féle hierarchiához hasonlóan öt kulcsfontosságú, egymást követő összetevőre bontotta az alkalmazottak teljesítését: pay, perks, people, pride, and purpose azaz Pénz, Paripa, Plénum, Psziché, Prioritás (fizetés, jutalmak, emberek, büszkeség és cél.) 

Azokban a terhes időkben, melyekben sokak arra kényszerültek, hogy elgondolkodjanak a munka és a karrier életükben betöltött szerepéről, létfontosságúnak tűnt a Microsoft csapata számára, hogy átértékeljék a felmérési szokásaikat annak érdekében, hogy valóban releváns képet festhessenek a céltudatosság felé vezető folyamatokról.

A Ross School of Business kutatócsoportja, Gretchen Spreitzer és kollégáinak munkája is inspirálólag hatott erre a folyamatra, a virágzással, mint a fogyatkozás ellenszerével kapcsolatos kutatásaikból sokat merítettek, túllépve az alkalmazottaik elkötelezettségét mérő gyakorlatukon, az alkalmazottaik boldogulására kezdtek összpontosítani. Az érvényesülésnek önálló, vállalati definiciót szabtak, mégpedig a következőt: „ energia és felhatalmazás az értelmes munka végzésére ”. 

A MÓDSZER

MicrosoftPeople Analytics munkatársai nem csak azt vizsgálták, hogy hányan számoltak be pozitívan az érvényesülési lehetőségeikről, hanem egy ötös skála válaszai alapján kiszámították az egész vállalatra kiterjedő átlagokat.

Ha egy alkalmazott az „egyáltalán nem értek egyet” opcionális válasz mellé ikszelt, akkor az egyéni pontszám nulla volt, az „abszolút egyetértek” válasz pedig 100 pontnak felelt meg. Ennek a módszernek köszönhetően mérhetővé vált és figyelembe tudtak venni minden pozitív, negatív és semleges érzést.

A szerzők kapott visszajelzések elemzése után arra az eredményre jutottak, hogy a vállalati virágzás átlagosan 77 %-os volt – és bár ezt a számot erősnek tartották, de egyben még tovább fejleszthetőnek is. Ennek következményeként nyílt végű felméréseket indítottak hogy még mélyebben megértsék munkavállalói tapasztalatokat, és a mért válaszok mögött rejlő okokat. Három kulcsfontosságú téma emelkedett ki a sok közül.

A kultúra számít.

Ez első nagy felismerés az volt, hogy minden alkalmazott az érvényesülésének lehetőségeit a vállalati kultúrához kötötte, pozitív és negatív észrevételek mellett egyaránt.

Az elégedett alkalmazottak az együttműködésen alapuló környezetre és a kollégákkal folytatott csapatmunkára, az autonómiával és rugalmassággal járó befogadó kultúrára, valamint a jóléti támogatásokra hivatkoztak. Ezen visszajelzések szerint őszinte, nem ítélkező beszélgetéseket lehet folytatni nehéz témákról, a lehetséges megoldások felkutatására összpontosítva.

Azok az alkalmazottak, akik kevésbé vagy egyáltalán nem elégedettek, bürokráciáról és az együttműködés hiányáról adtak visszajelzést. Ezekből a reflexiókból kiolvasható, hogy meglátásuk szerint hiányzik a megfelelő munkavállalói képviselet és a szervezetben betöltött státusz, a nélkülözhetetlen fogaskerék-érzete. Más szóval mindezek a visszajelzések pont az ellenkező irányba mutatnak, mint az a törekvés, hogy teljes felhatalmazást és energiát kapnak az értelmes munkavégzéshez.

A nélkülözhetetlen HR menedzserek.

A cikk írói szerint, ha mélyebbre merülünk a számokban, egyértelművé válik, hogy mindenkinek megvan a maga feladata. 

A Microsoftnál régóta tanulmányozzák a menedzserek fontosságát, és tudják, hogy a HR szerepe fontosabb, mint valaha.

A „menedzserem méltósággal és tisztelettel bánik velem” opcionális kérdőívi állítás 93 %-on teljesített, ami azt jelenti, hogy szinte minden kiválasztott alkalmazott „teljesen egyetért” a HR fontosságával – de arra is felhívja a figyelmet, hogy továbbra is dolgozni kell azon, hogy a 100 %-os elégedettséget elérjék, illetve hogy állandóan jelen legyenek a jövőben is.

Ha érdekel, hogy milyen megállapításokra jutnak a szerzők a munka-magánélet egyensúlyával kapcsolatban az érvényesülés, / boldogulás lehetőségeivel mindazt összevetve és, hogy miféle módszerekkel mérik még mélyebben az elégedettségi mutatókat, akkor KATT az eredeti cikkre, ha van még 5 perc HR-re idő, a mi időnk, mostanra lejárt. Hamarosan ismét jelentkezem.

Az eredeti cikket itt találod:

https://hbr.org/2022/06/why-microsoft-measures-employee-thriving-not-engagement