Menni vagy maradni? Marasztalni vagy megtartani?

“Ha egy tehénnek csak a tőgyét próbáljuk megtartani, nem fog tejet adni. Így a tudást sem lehet hasznosra és haszontalanra osztani.” Csányi Vilmos

Hogyan bírjuk maradásra a távozni kívánó alkalmazottat, ha már eldöntötte, hogy elhagyja a cégünket?

Tomas Chamorro-Premuzic véleménye szerint ne várjuk meg, amíg a döntés az alkalmazottaink fejében megszületik. Legyen miénk cégvezetőké az első lépés, ha azt akarjuk, hogy munkatársaink elkötelezettsége a vállalat felé még erősebb legyen. Hogyan is? A következőkben erről elmélkedünk.

A szűknek mondható tehetség-piacon évtizedek óta komoly harc folyik a legkiválóbb szakemberekért és bár van bőven tapasztalata már a HR szakembereknek, mégis gyakran fordul elő, hogy egyes vállalatok olyan értékes munkatársakat veszítenek el, akiknek megtartása és foglalkoztatása a saját érdekük volna. Ilyenkor természetszerűleg merül fel a kérdés, vajon hol és miben hibáztunk akkor, amikor nem vettük észre, hogy becsben tartott munkatársunk eltávolodik, majd el is szakad a cégünktől, melyet közös erőfeszítéssel igyekeztünk a legjobbá tenni.

Első gyanakvásunk nyilvánvalóan a versenytársak kínálta ajánlatokra esik, vagyis elsőként feltehetőleg mindenki azt vizsgálja,  hogy a munkavállalói elégedettségi index miként növelhető. Mi van azonban akkor, hogyha a dolog nem feltétlenül a bérezésen és az azzal együtt járó kiegészítésként nyújtott juttatásokon múlik. A “nagy lemondás”  jelenségéről már mi is szóltunk, igyekeztünk körbejárni különböző formában, hogy miként hangolták át , változtatták meg az elmúlt évek járványhullámai az egyes vállalati kultúrákat, milyen új, eladdig nem ismert helyzetekkel találtuk szembe magunkat munkáltatóként és munkavállalóként egyaránt, ez pedig hogy hatott a társadalom, a vállalati kultúra és minden egyes egyén  mentális állapotára, hogy változtak meg a szempontjaink és életünkben miképp változott a prioritási sorrend, aminek következményeként,  az addig megszokott életformánkat megváltoztatva már másképp akarunk a munkához és a mindennapi életünkhöz viszonyulni. 

Természetesen a vállalatvezetők félelmei ennek következtében megsokszorozódtak, tudják, hogyha nem vigyáznak, elveszíthetik legértékesebb munkatársaikat, sőt, ha a cégtulajdonos nem vigyáz, akár őket magukat a cégvezetőket is elveszíthetik. Az egymásrautaltság így aztán végképp megsokszorozódva a legtöbb esetben a megoldáskeresés malmára hajtja a vizet. Mindenesetre az bizonyos, jobb előbb felismerni, hogy lépni kell, mint a már kialakult helyzettel  szembesülve, kapkodva tüzet oltani.

Tomas Chamorro-Premuzic szerint az egyik leghatékonyabb eszköz lehet egy úgynevezett “maradj-interjú” készítése alkalmazottainkkal, de még olyan szakaszban, amikor az együttműködés kiegyensúlyozott.

Mi abban a ráció, gondolhatnánk azonnal, hogy maradásra akarjunk bírni olyan személyt, akinek esze ágában sincs távozni? A helyzet valóban kifordítottnak tűnik, mégsem az.

A szerző ugyanis azt ecseteli, hogy érdemes az alkalmazottban megerősítenünk minden olyan pozitív értéket, ami őt vállalatunk iránti elkötelezettségében megerősíti és érdemes közösen rávilágítanunk olyan gyengébb láncszemekre, melyek esetleges javításával ez a kötődés még erősebbé válhat. Vagyis egyszerűen érdemes nyíltan, barátságos hangnemben olyan szakmai beszélgetést kezdeményezni, amelyben biztosíthatjuk a másik felet bizalmunkról, megelégedésünkről, iránta érzet szakmai tiszteletünkről és véleményét kérnünk arról, hogyan is tehetnék tökéletesebbé az amúgy is jól működő munkakapcsolatot. Ez pontosan az ellenkezője annak az interjúnak, amit akkor készítenénk, amikor meg akarnánk tudni egy alkalmazottunktól, mi készteti őt a távozásra. Minthogy ennek a célja is az, hogy a jövőben tudjuk mire figyeljünk jobban, a megelőző beszélgetés üzenete sem más, minthogy előre gondolkodva szeretnénk a nem várt, de bekövetkezhető problémákat kiküszöbölni. A munkavállalói elkötelezettséget mérő névtelen közvéleménykutatások, tesztek kitöltésénél ez egy mélyebb, célirányosabb, személyesebb út annak érdekében, hogy a munkatársainkkal való kommunikációnk valóban hatékony legyen. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy az ilyen interjúkkal minden esetben meg tudjuk előzni, hogy akár egy versenytárs vagy akár bármely személyes döntés okozta helyzet elszívja tőlünk a nagyra értékelt munkaerőt, de garantálható, hogy ez a gyakorlat minden esetben növeli a cégvezetők ismereteit a munkahelyi kihívások okozta helyzetekről, elmélyíti a munkatársaikról szerzett benyomásaik valódiságát, árnyalja a saját munkavállalói gárdájukról kialakult képet. Ez pedig hozzá segít az okos és megfontolt, akár preventív döntésekhez is.

Ha érdekel, hogy az említett szerző milyen konkrét javaslatokat fogalmaz meg a “maradj-interjúkkal” kapcsolatban, hogy azok valóban hatékonyak legyenek, akkor katt az eredeti cikkre, legalább egy kicsit az angol nyelvtudásodat is karbantartod.

https://www.fastcompany.com/90715052/how-to-conduct-a-stay-interview-with-your-employees-and-why-you-should

Utolsóként engedd meg, hogy megkérdezzem, milyen cikkeket olvasnál tőlünk szívesen, hogy a jövőben több időt tölts az oldalunkon? Természetesen mi sem szeretnénk mást, mint hogy MARADJ velünk.